当前，困扰供电企业安全的因素有很多，但归结起来主要是作业员工素质和管理者水平两大要因，构成了事故的内因和外因。内因包括员工的观念、行为、素质，外因包含管理的模式、毅力和评价方法。在长期的工作实践中，我们感到如果能很好地解开以下六个“结”，安全管理工作就会顺利开展。
一、内因
第一个“结”：员工的观念
目前的电网企业安全管理，尚属于“要我安全”的态势。尽管上上下下苦口婆心，作了很多努力，但总显得雷声大、雨点小，仍未形成“我要安全”的氛围。员工的“我要安全”意识十分淡薄，很多员工“不怕伤害怕伤和气、不怕违章怕麻烦、不怕规章怕领导”，结果该戴安全帽的可以不戴、该制止的不好意思制止、该拒绝的不敢拒绝，一个个小隐患、一次次轻违章就从大家的眼皮底下流过，久而久之不出事故只是侥幸。万一真的出了事故，就启用全家人的眼泪来减轻处分程度，让各级领导也难以下“重”手。
这一问题的源头在思想，解决这个顽症的有效办法就是建设企业安全文化，来改变员工心智模式、改善员工安全意识、提高员工安全素养。从而使员工自发的、主动的、持久的按制度办事，让家属永久地、情愿地支持职工，真正做到“我要安全、我能安全、我让我的家属安全”。对此我们虽有清醒的认识，但安全文化建设进展却又十分缓慢，尚不能从生产实践、作业规律中，总结提炼出通俗易懂、富有哲理、带有指导的电力作业现场安全意识理念，来统帅员工的思想、引发员工的思索。
第二个“结”：员工的行为
从过去大量事故统计的概率来看，人员违章造成的事故远远大于设备缺陷和环境不足所致的事故，约占90%。设备、环境当中的危险源的数量是有限的、固定的、易控的，工作人员只要时刻遵章守纪，就可安全作业或化险为夷。而人员的行为是动态的、影响因素又是复杂的，致使人在现场的违章行为就变得难以控制，必须进行“作业标准化、管理规范化”，用明细的“作业指导书”强制规定作业程序和要求，用清晰的“管理手册”强行规范作业标准和行为。但说起来容易做起来难，有时现场作业人员不愿多受他人所控，工作负责人不愿多管“闲事”，班长、安全员拉不下面子，领导有时也想“息事宁人”，结果让有些员工对“三违”看惯了、干惯了、习惯了，久而久之，不执行或随意执行规定的、违章的不良习气渐渐占了上风。所以规范员工的行为只有从制度执行的源头做起，在起初推行“作业标准化、管理规范化”时，不妨向军队学习，采用强制性的手段。采取强制性手段并不排斥思想教育工作的开展，主管生产的领导也必须学会两手抓。既要会抓生产、又要善于抓思想，有了这个能力，管生产的各级领导就“如虎添翼”，遇到困难再也不会退缩、遇到阻力也不会被轻意“挡”回来。
第三个“结”：员工的素质
任何一项作业都是通过“人”来完成的，人的素质是动态变化的，员工之间素质参差不齐、对新设备、新技术、新工艺的掌握又常常滞后，这都会使作业危险增加。员工素质、团队素质还会体现在工作中的每个环节、每个动作当中，表现形式实难掌控，常使一些非危险源的环节、隐患升级成事故。因此“在岗低素质员工实为第一危险源”，从技术源头重视加强低素质员工的培训管理，是搞好安全生产的迫切之举。一要抓好针对性培训，如作业指导书、作业标准等要烂熟于胸；二要抓好新设备、新技术、新知识、新工艺的提前培训，达到心中有数；三要抓好事故多发点、危险点的要点培训，做到知己知彼；四要进行细节功底的精细培训，用细节的魔力成就安全之大事。
二、外因
第四个“结”：管理的模式
如今的电力安全管理，可谓非常重视：年初第一个会，明确第一责任人和分管领导、协管领导，成立领导小组和安委会，建立两个体系，层层签订责任状，级级制订落实方案，快报简报，网会例会，党政工团齐抓共管，现场的“三措一案”、“两票三制”件件齐全。但网络组织、制度健全不等于职能作用的有效发挥，要发挥好安全管理的职能作用，关键要打破传统的“头痛医头、脚痛医脚”的管理方式，在坚持常态上、细节执行上、模式转化上下功夫。首先要坚持科学管理。用具体、明确的量化标准，取代传统、笼统、模糊、运动式的管理要求，精确、精细、量化描述安全管理行为；将量化标准渗透到管理的各个环节，最大限度地以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度；利用量化的数据规范作业者的行为，形成“作业标准化”，利用各层次(包括管理层)、各专业的“作业指导书”，进行导引、调节、控制，及时发现问题，及时矫正不规范行为。其次要进行针对性管理。明确分工(两个体系)、明确职权和责任，最好将市、县公司的安全监督主权上挂一级，由总工程师兼任安全总监。明晰描述各级职责，务必使大家知道干什么？怎么干？先干什么？后干什么？干到什么程度?再者要推进管理模式的转化，变“要我安全”为“我要安全”，使人人皆知：违反者要承担什么责任，管理者缺位或处理违章不到位，要承担什么责任。
第五个“结”：管理的毅力
有的单位安全工作时时在做、安全事项天天强调、安全制度样样齐全，可就是感到心中无底，事故有随时来临的可能。原因何在？主要是“仅仅做了与是否做好了”的区别。一是工作做了，但没有做到点子上，缺乏针对性；二是制度执行了，但很难坚持到底，缺乏持久性。还有一种情况就是工作做得不周密，缺乏细致性，因小失大。作为从事安全生产方面的各级领导，必须正确看待安全工作中出现的曲折和反复，坚持反复抓、抓反复、经常抓、盯着抓，问题不解决不撒手。常抓不懈，形成抓安全的良性循环。作为安监人员，要严肃认真、严格执法，反之也要承担责任。为消除严格执法会带来安监人员绩效评价的失真现象，可将其绩效评价的一半分值交由上级安监部门或总监来确定，并享受“下级、同级评议打分豁免权”。
第六个“结”：管理的评价
长期以来，我们对企业安全的考评只看结果，即“出事、没出事”，没出事就有成绩、其它不再一一评价。出事了就一票否决、一查到处都是问题。在现实中，不少企业就“掩耳盗铃”，捂住异常盖子，甚至报喜不报忧，违章不止、隐患不断，给日后埋下了许多“一触即发”的事故隐患。其实不出事不等于没问题，有问题并不可怕，怕就怕长时间没发现问题，那就一定有“问题”。必须承认在安全管理上，无论哪个单位、哪个阶段都会有这样那样的问题，善于发现问题，进而解决问题，才是确保安全生产的关键环节，谁对问题发现的早、解决的速度快、处理的问题多，谁就能取得安全管理的主动权，就算有成绩。所以对安全绩效的评价方式应采用“结果+ 过程”，重点更应放在防微杜渐、发现问题、解决问题上。发现问题是解决问题的前提，也是抓落实的起点。因此有必要用“问题发现率、解决及时率、整改到位率、违章举报率、监护缺位率、事故追溯率、上岗合格倒查率、责任处理率”等来评价过程。让“三铁”体现在平时、兑现在当时，让做“老好人”的干部或安监人员“下课”。
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