安全是天，是保障员工及其家庭幸福最有力的支撑，是企业发展最根本的奠基石。几年来管网分公司坚持“安全第一、预防为主、关注细节、遵循程序，以人为本”的安全管理方针，进一步夯实各项业务管理，坚持创新思路，以预防和减少安全事故为目标，完善责任管理体系，落实安全生产责任制，强化监督检查，确保安全生产，实现管网管理的规范化、标准化、专业化，打造管网运营管理专业品牌，开创安全生产管理工作的新局面。本文通过总结近年来管网分公司在安全管理的基础上，积极借鉴先进企业安全管理的理念模式，进一步探讨出符合我司安全管理的新办法、新思路。
第一部分 分公司安全管理现状
一、 基础管理
（一） 制定并完善《健康与安全业务管理模式》
分公司从08年开始着手制定该业务模式，经过大量细致的梳理整合工作，初步建立起了包括安全方针、安全目标、安全检查与考核制度、安全培训制度、突发事件与应急预案、职业健康安全体系以及各项作业指导书等内容的《健康与安全业务管理模式》。制度的出台，是分公司安全管理迈出成功的第一步，也是分公司安全管理工作取得成效的重要前提，为分公司的安全生产保驾护航，更为之后的工作奠定了坚实的基础。
（二） 劳动防护用品管理
1. 规范劳动防护用品的管理。安委办修订了《管网分公司安全防护用品管理规定》，将劳动防护用品分类、定额、定量管理，并制定更换频次。制作并统一印刷了《劳动防护用品登记卡》，制定了“以旧换新”的补给更换办法，避免防护用品补充周期中出现盲区；
2. 此外批量制作了道路指示牌、安全指示牌、消火栓排放警示标识牌等。此外，安委办还特别向集团申购了长管式呼吸器和三脚架，确保员工下井作业安全。
（三） 深入开展安全生产监督检查工作
采取定期安全检查与专项检查相结合的方法，及时发现问题、治理隐患、解决难题。此外，及时对检查结果进行总结、通报，为提高检查结果公平、公开、公正性，检查采取各所安全员参与并进行交叉互检方式，以此互相取长补短，推动整体管理水平的提高。
二、 创新管理
（一）安全培训从“心”开始
通过强化安全培训，提高员工安全意识，培养安全习惯。
1. 培训内容上。建立了完善安全培训资料库，除了固有了国家有关安全生产方面的法律、法规、政策，以及业务操作规程外，还新增典型事故案例、有关职业或生活健康的素材、劳动防护用品（设施）的操作使用方法等内容；
2、在培训形式上。改变了以往单一、枯燥的培训方式，制作了安全动漫培训系列课件，通过丰富、生动、活泼的表达形式，进一步增强了学习的趣味性、积极性，取得较为明显的学习效果；
3. 在培训对象上。进一步扩大了安全培训的范围，并根据培训内容细化培训对象。除分公司内部员工外，还特别增加了分包商的施工人员及相关责任人，全方位保证分公司路面维、抢修作业等日常生产的安全。
（二）“走出去、引进来”积极借鉴威立雅安全管理理念和模式
1. 规范各类报表的上报管理，强化数据管理。进一步规范了《事故和未遂事故上报表》、《安全隐患情况上报表》和《工伤事故报告表》等，强化数据上报分析的重要性，数据上报格式包含内容较为广泛、具体，为下一步建立安全数据模型打下基础；
2. 引入安全预警管理机制。通过利用公司MIS系统及时发布安全事故案例，将详细描述事件发生时间、地点、经过，认真分析查找原因并提出具体整改措施，以此减少和杜绝类似事件的发生。其中2011年共计刊发4期安全预警；
3. 创新安全生产总结会议模式。采用总结分析报告、典型案例分析、集中讨论等新形式；对已实施的典型案例及合理化建议等进行评选，会议以员工为主体，充分体现了分公司安全管理“以人为本”、“人人参与”的工作思路，有助于激发全员主动参与企业管理的积极性及创造性，营造尊重知识、尊重人才的企业氛围。
（三）结合分公司“5S”管理，营造以人为本、关注细节、关注安全的文化氛围
全面开展“5S”创建工作，通过整理、整顿、清扫、清洁并逐步养成素养的良好习惯，营造整洁、有序、安全的办公环境后，又将“5S”推广到各个生产环节，“5S”的推行至今，已经由工作环境的整理、整顿，逐步向员工的规范作业等方面延伸。
（四）成立创新工作小组，鼓励工具创新。通过创新研制和技术改造作业工具，有效降低劳动强度，提高工作效率和安全作业系数。
第二部分 存在的不足
安全工作没有最好，只有更好！尽管分公司的安全工作开展的有声有色，成绩颇丰，但不可否认，安全工作仍然存在不足和缺失。
一、安全预防性管理程度不深入
尽管我们从管理者和被管理者两方面分别提高安全防范意识，将安全工作重点前移的多项举措取得了一定成效，但固有观念并非一朝一夕就能改变，新理念也必须与旧观念进行一番冲突抗衡才能最终形成并固化。在此过程中，只有管理者和被管理者不断尝试、体验新理念，并在实践中逐渐领悟新理念，才能将新理念从行动最终上升到意识层面。
二、安全管理的架构不健全
分公司通过学习、借鉴和不断的摸索，制订了一套自己的业务管理模式。如：对劳动防护用品的梳理和更换制度、安全培训制度、安全隐患的发现整改闭环制度、以及各单位安全数据的统计分析制度等。但是由于集团公司安全管理相关流程不清晰、相关指标不明确、责任范围不清，导致无法清楚地了解这些制度是否与集团公司的目标相符，在实际操作中也不能较好的集团公司实现对接。
此外管网分公司业务点多面广，业务种类繁多，且处于一个敞开的局面，相比水厂、污水厂封闭环境及业务模式操作流程相对固定要复杂的多。各单位设置的安全员所赋予的工作职责和任务相对繁重，其次由于岗位设置设置时均为兼职，岗位评估相对过低，不能行使有效管理，导致安全管理中权责利的严重不对等，也使安全员这一岗位在实际工作中处于极为尴尬的地位，安全管理事倍功半。
三、安全品牌建设投入不足
安全管理，从一个口号开始，到规章制度，再到实际行动，最后上升到安全文化、安全品牌不是一件容易的事。它需要有管理者与时俱进、勇于创新的精神，也要有员工们对企业强大的责任心和归属感，更需要上级单位的大力支持和资金投入。其中缺了一样，品牌建设就无从谈起。目前，分公司在建设安全品牌这件事上，思路超前，步伐坚定，但是由于集团公司计划投入不足，导致很多好的想法不得不延期执行，甚至无限期搁置。
四、安全管理深度和广度不够
安全管理应贯彻“横向到边、纵向到底”的方向。横向方面，在2011年刚刚迈出了一大步，将安全管理的范围从办公室、仓库、车间、生产事故等拓宽到了员工宿舍和二次加压泵房，但是对于清疏、维修、巡查等主营业务，安全管理并未全面渗透，而安全管理与分公司主营业务密不可分，相辅相成。其次关于安全生产方面的数据上报意识不强，数据缺失严重，由此导致无法进行分析总结，更无法提炼出对实际生产有指导意义的改进措施。以威立雅为例，每半年召开相关的安全专题会议，内容涉及面广且分析较为深入，例如：涉及到“损失工时、扣发薪酬”等，因此安全管理还需向纵深发展。
第三部分 改进的建议
一、安全管理重心前移，持续提高安全的预防性管理
1941年美国的海因里西从统计许多灾害开始得出一个重要结论，即在机械事故中，死亡、重伤、轻伤和无伤害事故的比例为1：29：300，国际上把这一法则叫事故法则。由此可见事故的发生一般是由“量变”到“质变”的过程。杜邦公司提出的安全理念中指出：一切事故是都可以预防的。
“预则立，不预则废”、“善治者，未雨绸缪”。这些古语无不说明一个道理，就是防患于未然。要想深化预防性管理，必须进一步强化管理者和被管理者“我要安全”的理念，如：考虑让普通员工也参与安全检查者、让基层员工也能成为安全培训的主讲人、让普通员工也参与到安全管理大会献计献策等方式，通过角色的互换、职位的转变，营造共建安全的良好企业氛围，逐步建立人人关心安全管理、人人参与安全管理、人人保障安全管理的美好局面。
二、转变安全观念
安全的管理者，也是安全执法者，更是安全服务者。但在实际工作中，“服务”的观念却一再被弱化。分公司应该宣传“安全服务”的管理理念，建立安全服务机制，逐步转变管理者和被管理者的观念，使“高高在上”的管理者、执法者，转变为切实为员工安全、为企业生产全心付出的服务者，从根源消除被管理者对安全检查的排斥和抗拒。作为被检查考核单位也应从担心承担责任而隐报、瞒报相关隐患或事故中解脱出来，及时发现、解决问题并及时上报，共同营造“人人都是安全员”的氛围。
三、 积极营造安全“软”文化，实现安全“硬”指标
如何构造以人为本的安全“防火墙”，公司应积极营造安全“软”文化，企业的安全“软”文化就是安全的DNA，必将渗透到生产经营的各个环节中，如春风化雨，润物无声，在潜移默化中培养了员工的安全习惯，并通过自身的复制、优化，进一步增强安全体系。
（一）弘扬责任文化
“安全是什么，安全是一种责任，安全是一种态度”“安全为了谁？安全为了自己，安全为了家人，安全为了企业，安全是我们工作和生活的基础。”依托有效的活动载体，丰富活动内容和深度，积极引导员工在工作时想一想、看一看，将被动式安全管理转变成自动式安全预防，积极弘扬“我的安全我负责，企业安全我尽责”的责任文化。
（二） 安全文化的有机融合
安全文化的建设不是孤立的，安全管理必然与实际的生产紧密联系，要通过“人人都是安全员”的安全理念，引领员工向书本学习、向他人学习、向经验学习、向教训学习，在实际中不断积累丰富，生产与安全相辅相成，要通过生产促安全、通过安全促生产的模式持续性循环，从而实现安全文化的常态化。
（三）培养良好的安全习惯
有这样一个故事：从前有一个小和尚出家后，开始学剃头，老和尚先让他在冬瓜上练习，小和尚每次练习完后，将剃头刀随手插在冬瓜上，后来在给老和尚剃头时，也将剃头刀随手插在了老和尚头上。从有关数据统计显示，98%的生产安全事故是人为因素，而人为因素中由于错误习惯又占有大部分，习惯性违章是安全事故的最大因素。分公司应充分利用推行“5S”管理为契机，推行关注细节，养成符合规范、操作流程的良好习惯。
四、继续推进安全标准化建设
“手表定律”告诉我们，同一个人或同一个组织不能设置两个不同的目标，否则将无所适从，因此必须建议统一的安全标准。安全标准化建设是企业可持续发展的客观需求，它不仅是企业实现安全生产的基础，也是重要手段。
安全的标准化就是指各项生产业务流程、指标的标准化。后者是前者的基础，也是实现安全的必要保证。分公司目前已建立了八大业务模式，在模式中也明确了各项业务的作业指导书。但是几年执行下来，还有能进一步完善、优化的空间，使其向标准化、规范化、程序化的目标进一步靠拢。下一步，我们可以按照“PDCA”循环（全面质量管理所应遵循的科学程序）中计划、执行、检查、行动的四个步骤，使各项业务更为标准化、规范化和程序化，进而推进分公司安全标准化建设。
五、拓宽安全管理的范围和深度
未来，我们要致力于实现安全管理在分公司人员和业务的全覆盖，并努力使安全管理更为精细化。一方面，要注意数据的积累，强化分公司员工的数据管理意识，提高有效数据收集率，优化数据分析方法；另一方面，要不断借鉴先进企业的安全管理思路、模式，借鉴其成熟的安全管理措施，发现自身问题，及时改正，避免我们走弯路，进而提高分公司的安全管理效率。
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